Führungskräfteentwicklung

Im Folgenden finden Sie zwei Beispiele aus dem Bereich Führungskräfte-Coaching

Beispiel 1

Eine neu platzierte Führungskraft will sich schnell in die neue Umgebung eingewöhnen.

In diesem Fall ging es um die Sondierung möglicher Konfliktpotentiale im Team bzw. in der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. Neben der Erkundung des neuen Umfelds war es wichtig, die Haltung und Erfahrung des Klienten zu den Themen  "Führen und sich Führen lassen" und „offener Umgang mit Konflikten“ zu erforschen. Im Coaching wurde dem Klient zunächst klar, dass von seinem Vorgänger einige Probleme im Verhältnis zu einer anderen Abteilung unter den Teppich gekehrt worden waren. Hier sollte offenbar auch weiterhin alles beim Alten bleiben. Diese Erwartung war dem Klienten gegenüber allerdings nie geäußert worden, sie stand eher stillschweigend im Raum. In seinem eigenen Team herrschte eine etwas energielose „business-as-usual“ Mentalität. In diesem Bereich wurde von ihm nun explizit eine deutliche Verbesserung erwartet. Dem Klienten wurde dann aber im weiteren Verlauf klar, dass er das eine Problem nicht ohne das andere lösen konnte.

Für diesen Klienten war es dann wichtig, sich mit diesem sog. „Double Bind“ ( = Zwickmühle) auseinanderzusetzen und Strategien zu finden, zu seinen Vorstellungen geradlinig und selbstbewusst zu stehen.


Beispiel 2

Eine Führungskraft erhofft sich im Coaching eine Analyse des eigenen Führungsverhaltens und der Mitarbeiter-Reaktionen. Von engen Mitarbeitern weiß die Führungskraft z.B. dass sie dazu neigt, "ihr Ding durchzuziehen".

Es entsteht folgendes Bild: Der Klient schätzt an sich die zielorientierte und strukturierte Arbeitsweise. Einen Mitarbeiter abblitzen zu lassen, wenn gerade etwas Wichtigeres zu tun ist, fällt ihm nicht schwer. Die Durchsetzungskraft des Klienten beruht auf seinen klaren Vorstellungen und Vorgaben sowie auf seinem Charisma und seiner Redegewandtheit. Den Mitarbeitern zuzuhören und „sich die Dinge entwickeln zu lassen“ entspricht dagegen nicht dem eigenen Selbstbild. Im Laufe des Coachings wird dem Klienten der Zusammenhang zwischen der übermäßigen Kontrolle sowie seinen „tauben Ohren“ und der abnehmenden Motivation seiner Mitarbeiter klar. Die Frage lautete dann: Welchen Nutzen hat dieser Klient davon, nicht angemessen auf seine Mitarbeiter einzugehen und Freiräume zuzulassen?

Im weiteren Verlauf erlebt der Klient das erste Mal, was genau seinen Veränderungswunsch abbremst. Er kommt in Kontakt mit dem Unbehagen, von abweichenden Meinungen und genialen Alleingängen der Mitarbeiter überrannt zu werden und den Überblick zu verlieren, wenn er sich deren Vorstellungen mehr öffnet. Diese neue Selbstwahrnehmung war der persönliche Schlüssel für ihn, um Wege zu einem wirklich gelassenen und offeneren Umgang mit seinen Mitarbeitern zu finden.