Welche Rolle spielt in meinem Unternehmen (k)eine Rolle?

Rollen wir das „Thema Rolle“ von Vorne auf: Definieren lässt sich eine „Rolle“ als Beschreibung von aufgabenbezogenen Haltungs- und Handlungslogiken. Natürlich werden Rollen zuvorderst vom Unternehmen, dessen Kultur und Strukturen vorgegeben. Das ist dann zum einen die Frage, ob ein Rolle überhaupt eine Rolle spielt und zum gewissen Grad auch wie sie es innen drinnen ihr aussieht. Den Rest gestaltet dann wiederum der jeweilige Rollenträger mit seinen Werten und seinem Mensch-Sein. Sie sehen, im Thema Rolle steckt so auch immer ein Spannungsfeld: Rollen bieten ihrem Rollenträger einerseits Stabilität und Schutz und beschränken ihn gleichzeitig aber auch wiederum im Ausdruck der eigenen Authentizität. Glück hat, wo Rolle(n) und die Persönlichkeit eines Menschen ein gutes Match bilden.

Meine Güte, soviel Hüte …!

Bildlich können Sie sich das Potpouri an Rollen, mit dem es ein Mensch in Führung zu tun hat, vorstellen als verschiedene Hüte: z.B. dem unternehmerischen Cowboyhut, der zugewandten Coach-Cap, dem moderierenden Zylinder des Facilitators, dem anweisenden Offiziersschiffchen des Vorgesetzten oder dem bunten visionären Ballonmütze eines begeisternden Leaders.

Diese Rollen-Hüte dürfen zum einen bewusst und situativ angemessen auf und wieder abgesetzt werden (Stichwort: „Rollenbewusstsein“ & „Rollendistanz“). Die Hutmethaper macht aber auch deutlich, dass nicht allzu viele Hüte gleichzeitig auf einen Kopf passen. Menschen in Führung dürfen lernen, mit ihren oft doch sehr unterschiedlichen Hüten (der Fachterminus hierfür ist „Rollenkomplexität“) zu jonglieren. Denn nicht nur aufgrund der sich oft widersprechenden Rollenanforderungen (das nennt man dann „Rollenkonkurrenz“) kann es im eigenen Inneren doch ganz schön Hin – und Her gehen (das wäre dann ein sog. „Rollenkonflikt“).

Immer wieder: ROLLENbewusstsein, RollenBEWUSSTsein, RollenbewusstSEiN

Ein gutes Rollenbewusstsein, also zum einen eine stimmige mentale Rollenlandkarte (wie beigefügtes visuelles Template für Führungskräfte in der Hierarchie) und zum anderen eine ausgeprägte Selbstwahrnehmung der eigenen – oft ja sehr flüchtigen – Gedanken, Emotionen und Köpersignale spielt dabei sprichwörtlich die Hauptrolle. Das klingt in der Theorie sehr viel leichter als es in der Praxis ist. Ein klassisches Beispiel aus dem inneren Team einer Führungskraft macht das deutlich: etwa wenn diese es aufgrund der jahrzehntelangen fachlichen Expertise absehen kann, was mittel- und langfristig die beste Entscheidung ist (Experte & Mitunternehmer) und wiedermal die Zeit unter den Nägeln brennt (Mensch mit Macherqualität), ein Mitarbeiter aber andererseits Eigenverantwortung und Mut lernen darf (Vorgesetzter/Delegation/Entwickler), weil das am Meisten für Augenhöhe im Team sorgt (Facilitator) und das wiederum am Besten über zeitraubende Entwicklungsgespräche mit guten Fragen zu lösen ist (Coach). Und hier handelt es sich nur um einem Mitarbeiter von vielleicht 10 im Team.

Warum sind beim Thema Rolle Selbstreflektion & Selbstwahrnehmung so wichtig?

Mental fliegen die Gedanken in solchen Situationen allein schon aufgrund des operativen Drucks oft genug im Kopf so durcheinander, dass sie dem jeweiligen Rollenträger gar nicht wirklich bewusst werden. Ganz zu schweigen davon, dass man dieses Gedankenwirrwar so dann natürlich auch schlecht den einzelnen Rollen zuordnen kann. Um dabei dann noch widersprüchliche Gefühle und Köpersignale erkennen und benennen zu können, braucht es Übung im Innehalten, in der Selbstwahrnehmung und die Fähigkeit, sich aus seinen inneren Impulsen und Bedürfnissen einen sinnvollen Reim zu machen. Das ist im Coaching dann der Moment, in dem methodische Führungskräfteentwicklung auf Persönlichkeitsentwicklung trifft.

Einzelne Szenen für Ihre innere Bühne

Ich beschreibe Ihnen im ersten Schritt gerne ein paar gängige Szenen des Rollenspiels aus meiner Coachingarbeit. Durch diese kognitiven Schablonen fällt Ihnen das Sortieren im Alltag mit Sicherheit leichter:

 Ein wirklicher Klassiker ist die bereits genannte ROLLENKONKURRENZ. Zu erkennen daran, dass in einer Situation die Verfolgung von mindestens 2 Prinzipien angesagt wäre, die sich aber inhaltlich schlicht und einfach wiedersprechen. Entscheide ich mich z.B. dafür auf Kosten und Budget zu achten, bekomme ich es immer auch gleichzeitig mit dem Thema Qualität zu tun. Im inneren Dialog streiten sich dann die Rolle des Unternehmers, der die Kosten im Blick halten muss, mit der Rolle des Fachexperten, dem die Qualität eines Produkts am Herzen liegt.

 Zur sog. ROLLENTRÜBUNG kommt es, wenn ein Mensch Werte und Handlungslogiken aus seiner privaten Lebenswelt mit denen im Beruf vermischt. Etwa dann, wenn die Rolle des eigenen Teams mit der einer Familie gleichgesetzt wird. Team und Familie sind Systeme mit sehr unterschiedlichen Spielregeln (was unschwer daran zu erkennen ist, dass man einem Teammitglied kündigen kann, wenn er nicht performt; einem Familienmitglied gegenüber wird das nur schwerlich funktionieren. Niemand kündigt seinem Sohn, wenn er den Müll nicht runterbringt).

 Ein weiterer Klassiker ist die sog. ROLLENPRIORITÄT, die auftritt, wenn ein Mensch eine Situation persönlich anders beurteilt, als als Führungskraft oder aus Sicht der Organisation. Um Komplexität aus der Sache zu nehmen, sollte der betreffende Mensch dann bewusst entscheiden, welche der 3 Lebenswelten die Wichtigste ist und dies auch entsprechend kommunizieren z.B. mit einem „Persönlich fällt es mir schwer, xy zu machen, aber aus organisatorischer Sicht halte ich diese Entscheidung für die Beste“. Natürlich kann es in schwierigeren Fällen dann auch darum gehen, die Nachteile dieser Entscheidung wieder auszugleichen und z.B. mit dem betroffenen Mitarbeiter Mittagessen zu gehen.

 Manchmal entstehen Probleme natürlich auch dadurch, dass eine Rolle schlichtweg nicht dem Wesen eines Menschen entspricht. So spricht man von fehlender ROLLENPASSUNG, wenn einer Führungskraft z.B. Risikofreude und Durchsetzungskraft in ihrer Führungsrolle fehlt, sie aber ein guter Fachexperte wäre.

Mein Fazit: Dieser kleine Auftakt will deutlich machen, dass die Fähigkeit zur Selbst- und Rollenreflektion bei Menschen in Führung geschult sein darf. Dies mag nicht immer leicht sein, gerade wenn Stress oder eine eigene emotionale Betroffenheit mit auf der inneren Bühne stehen. Kollegiale Beratung, ein wohlmeinender neutraler Sparringspartner und Coaching helfen in diesen Situationen, die Dinge wieder in(s) Rollen zu bringen.

Mein TIPP für Ihre Rolle vorwärts 

 Schreiben Sie beim nächsten Rollenkonflikt doch einfach mal alle Rollen, die Ihnen spontan in dieser Situation einfallen auf verschieden Post its. Dann kleben sie diese auf den Boden und stellen sich nacheinander auf jedes darauf. So können Sie leichter sortieren, indem Sie in sich hinein hören und spüren: was denken und fühlen Sie? Wie verändert sich Ihre körperliche Wahrnehmung bei jedem Post it?  Für eine runde, ganzheitliche Erfahrung hilft es übrigens sehr, sich die einzelnen Aspekte aufzuschreiben.

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Selbstorganisation erfährt in der Wirtschaft immer mehr Aufmerksamkeit – viele Unternehmen wollen und werden in den nächsten Jahren mit agilen Methoden und Vernetzungsformen ihre Beweglichkeit und ihr Veränderungstempo steigern. Agile Projektmethoden und Konzepte für Selbstorganisation sind dabei gut, um den Einstieg in die Agilität zu finden. Und gleichzeitig haben sie ihre Grenzen und sind nicht 1:1 auf jedes Unternehmen anwendbar.

Unternehmen müssen sich also individuell Gedanken machen, was sie wie mit welcher Geschwindigkeit und mit welchen Mitteln vorantreiben wollen. Nicht jede Aufgabe erfordert Flexibilität, Innovation und interdisziplinäre Vernetzung in gleichem Maße. Natürlich wäre es auch fatal, jeden Prozess, jeden Standard und jede Planung abzuschaffen. Und auch nicht jeder Mitarbeiter einer Organisation kann gleichermaßen mit Entscheidungshoheit und Verantwortungsübernahme umgehen, nicht jede Führungskraft wird Kontrolle gegen Vertrauen von heute auf morgen eintauschen können und wollen.

Gemeinsamer Nenner ist bei allem die Einsicht, dass selbstorganisiertes, agiles Arbeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter im Arbeitsalltag weit mehr bedeutet, als sich an die neu eingeführten Prozesse und Zeremonien zu halten.

Der Mensch in der Transformation

Unserer Beobachtung nach rückt die Persönlichkeit der Menschen, ihr Miteinander und damit ihre Reflektionsfähigkeit über das eine wie das andere viel mehr in den Mittelpunkt. Die emotionale Intelligenz des Einzelnen und der Gruppe fängt dann auf, was Hierarchie nicht mehr leistet.

Wo bisher der Chef für Ordnung und funktionierende Abläufe sorgte, entstehen neue Freiräume, die eben auch eine große Herausforderung bedeuten: im Team müssen Entscheidungen getroffen werden, für die bisher die Führungskraft die Verantwortung übernommen hat. Genauso müssen Ressourcen und Kapazitäten selbstverantwortlich eingeschätzt und miteinander ausgehandelt werden.

Zudem spielen in der Selbstorganisation Feedbackprozesse eine sehr zentrale Rolle. Rückmeldungen finden regelmäßig nicht mehr nur im 1:1 Setting statt, sondern können von vielen an einen Einzelnen gerichtet werden oder auch von Mitarbeitern an eine Führungsrolle. Für manche ist das erst einmal schwer auszuhalten. Denn es kommen dabei natürlich auch Schwächen, Fehler, unterschiedliche Selbst- und Fremdbilder ans Licht und zur Sprache. Einen angemessenen Umgang mit dieser neu entstehenden, notwendigen Transparenz zu finden, fällt nicht immer leicht.

Wandel(n) auf allen Ebenen

Auch Führungskräfte müssen lernen. Die meisten sind nicht nur in der Arbeitswelt mit hierarchischen Strukturen groß geworden, sondern auch in Schule, Familie und Universitäten. Dieses über Jahr hinweg erworbene Hierarchiedenken und die entsprechenden Handlungsreflexe lassen sich nicht von heute auf morgen verwandeln. Der Wunsch nach Entwicklung kollidiert allerdings oft mit dem Zeitdruck auf der operativen Ebene und den Budgetvorgaben des Managements.

Dennoch sind Themen wie emotionale Intelligenz, eigenverantwortliche Selbstreflektion und vertrauensvolle Beziehungsgestaltung Dinge, für die Menschen Zeit und Raum brauchen. Da diese Meta-Kompetenzen bislang auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen wie der Schule und in Ausbildungen viel zu wenig entwickelt wurden, ist die agile Transformation so verstanden eben auch eine zutiefst menschliche.

Fazit

Persönliche und zwischenmenschliche Meta-Kompetenzen sorgen für eine kontinuierliche Selbsterneuerung und dafür, dass Menschen und Organisationen sich selbst verstehen und miteinander weiterentwickeln. Führungskräfte stehen dabei aktuell vor der doppelten Herausforderung, diese Fähigkeiten für sich selbst auszubauen und gleichzeitig neue Räume zuzulassen, in denen Mitarbeiter wiederum ihre Fähigkeiten vertiefen können.

Ganz konkret halten wir als Coaches und Berater für Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung im agilen Kontext dabei folgende Akzente für wichtig – es geht darum

• sich offen und wertschätzend mit neuen Situationen, anderen Meinungen und Haltungen auseinandersetzen zu können, gerade bei Zeitdruck und Komplexität
• mit anderen mögliche Handlungs-und Zukunftszenarien mental und emotional durchspielen zu können ohne vorschnell in Entscheidungsdruck zu verfallen
• mit widersprüchlichen und mehrdeutigen Handlungsimpulsen umzugehen und dabei vertrauensvoller und intuitiver zu werden, sobald die Dinge unvorhersehbar und damit ungewiss werden
• Entscheidungen zu treffen, die für den nächsten Schritt gut genug sind und den Mut zu haben, zu experimentieren und ggf. einmal getroffen Entscheidungen wieder zu revidieren
• sich dem Charme von Fehlern und Niederlagen hingeben zu können und diese neugierig mit sich und anderen im Sinne der kollektiven Intelligenz auszuwerten
• crossfunktional und interdisziplinär über die Grenzen der eigenen Silos hinweg zu kooperieren, sich einzulassen auf neue, auch digitale Arbeitsformate, um kreative Schwarmintelligenz zu entwickeln

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