Entwicklungsgespräche erfolgreich führen

Aus der Praxis: vielen Führungskräften fallen Entwicklungsgespräche mit konstruktivem kritischem Feedback nicht leicht. Neben einer guten Gesprächsstruktur für Feedback – und Entwicklungsgespräche ist der Shift in der inneren Haltung entscheidend in Form von Deep Listening, Deep Questioning  & Deep Thinking.

Denn – was sind die zwei häufigsten Themen in der inneren Haltung, wenn Führungskräfte anfangen, Entwicklungsgespräche zu üben?

Nun, die einen „ziehen zu sehr ihr Ding durch“ und sind wenig beim Anderen mit ihrem Herzen. Klar, dass die innere Tür des Mitarbeiters dann verschlossen bleibt und es schlimmstenfalls zur „Pseudo-Compliance“ kommt aufgrund des dünnen Kontaktfelds. Und genauso kann man als Führungskraft auf die andere Seite dieser Skala rutschen – dann ist man zuviel mit dem Herzen beim Anderen, zeigt wenig Flagge und vergisst mittendrin den Shift zurück zur eigenen Sichtweise und der des Unternehmens. Wichtig ist auch hier, die Wechselwirkungen zu verstehen, die mit diesem zu weichen Muster in Gang gehalten werden: Mitarbeiter sind dann oft anspruchsvoll und übernehmen wenig Verantwortung für ihr eigenes Thema und die eigenen Lösungsideen.

Die innere Haltung zu finden zwischen zu weich und zu hart und das „Pendeln-Können“ zwischen dem Spielfeld des Mitarbeiters und dem der Führungskraft bedarf Übung mit der eigenen Selbstwahrnehmung. Natürlich unterstütze ich als Coach und Trainerin das immer auch sehr pragmatisch mit einer wirkungsvollen Struktur von Feedback- und Entwicklungsgesprächen. In diesem Artikel werde ich mich aber besonders mit dem inneren Haltungswechsel für Deep Listening, Deep Questioning und Deep Thinking – den sog. 3 Ds – beschäftigen und weniger auf die Feinheiten der Gesprächsstruktur eingehen.

Sprechen Sie mich also gerne an, wenn Sie auch noch etwas über wirkungsvolle Modelle erfahren möchten, wie z.B. das „WWW- Modell“ für Feedbackgespräche oder das „Raum-Modell“, das meine Kollegin Dr. Sabine Freund von der Munich Coaching School für unsere Trainingsreihe „Coachingkompetenz für Führungskräfte“ entwickelt hat.

Die 3 Ds – Deep Listening, Deep Questioning & Deep Thinking – was sind das nun also für innere Fertigkeiten, die Ihnen als Führungskraft in Feedback- und Entwicklungsgesprächen sehr helfen?  

1. Deeplistening – Die Fähigkeit, wirklich zuhören zu können, ist zentral für Entwicklungsgespräche. Das bedeutet, nicht nur die Worte zu hören und die Fakten kognitiv in neu und bekannt einzuordnen, sondern durch Empathie ein tieferes Verständnis für die Emotionen und Hintergründe zu bekommen, die zu dem ungünstigen Verhalten führen. Deep Listening schafft eine Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter; dieses Kontaktfeld ist etwa daran zu bemerken, dass das Gespräch ruhiger wird, Pausen ok sind und es – das ist auch im Herzraum – etwas mehr schwingt zwischen den Gesprächspartnern. Aus Schlagabtausch wird ein echter Dialog.
2. Deep Questioning – Diese Technik – kombiniert mit Deep Listening – geht über einfache, oft geschlossene Fragen hinaus. Es geht um Fragen, die den Mitarbeiter zum Nachdenken anregen und dadurch dessen Denkrahmen und Perspektive erweitern und vertiefen: „Was denken Sie, hat zu dieser Situation geführt?“ oder „Wie fühlen Sie sich damit?“ oder „Woran würden Sie denn konkret erkennen, dass Ihnen xy leicht fällt“? „Wie lösen Sie das in anderen Situationen, wo es gelingt“? Diese Fragen entstehen oft aus der Logik des Gesprächs heraus und öffnen die Türen zu inneren Gedankenwelt des Mitarbeiters. Es kommt zu den „berühmten“, erhellenden AHAs, die beide Gesprächspartner durchatmen lassen. Aha, so ist das für Sie – jetzt verstehe ich Sie wirklich!

Nun braucht es den Shift zurück zur eigenen Perspektive – denn dieser „Sprung“ zurück ins eigene Spielfeld der Führungskraft ist wichtig für das konstruktive kritische Feedback, das jetzt – auf dem Boden einer guten Verbindung – viel leichter gegeben und gehört werden kann. Auch das lässt sich üben – zum einen durch eine bewusste Steuerung der Selbstwahrnehmung. Im Fokus steht hier die Frage: „Wie komme ich auf leichte Weise wieder in gute Distanz zum Mitarbeiter und setze den Fokus auf mich? Vielen hilft hier z.B. tief durchzuatmen und dabei kurz aus dem Fenster schauen, neben der Gesprächsstruktur, die als gedanklicher Orientierungsrahmen dient. Teil der Gesprächsstruktur ist hier u.a. das schon erwähnte WWW Modell für konstruktives Feedback:

• Was ist meine Wahrnehmung von Ihrem Verhalten in einer konkreten Situation (hier geht es erstmal nur um das beobachtbare Verhalten in einer konkreten Situation ohne eigene Wertung )?
• Was ist konkret in dieser Situation die Wirkung für Sie, mich, andere, den Kunden? Auf der Sachebene, auf der emotionalen Ebene?
• Was ist für die Zukunft mein Wunsch?

Hier ein einfaches Beispiel, das die WWW-Formel anschaulich macht: „Im letzten Teammeeting habe ich bemerkt, wie Sie auf den Beitrag von Herrn X mit Augenrollen reagiert haben, aber ansonsten still geblieben sind (beobachtbare Wahrnehmung ohne Bewertung). Das hat dazu geführt, dass Herr X unsicher in seinem Vortrag wurde und auch andere  Teammitglieder zurückhaltender in ihrer Meinung. Die Meinung/Ideen von allen sind in der Sache aber sehr wichtig, um im Team eine wertschätzende, offene Debatte zu führen und eine ausgewogene Entscheidung zu treffen (Wirkung). Ich wünsche mir daher, dass Sie Ihre Meinung klar und wertschätzend äussern und z.B. Ich – Botschaften senden (Wunsch). Können Sie das nachvollziehen?

Die WWW-Formel klappt übrigens tatsächlich am Besten, nachdem eine Führungskraft Mitarbeiter:innen mit Deep Listening und Powerful Questioning ermächtigt hat, zu verstehen, was denn nun eigentlich die innere Hürde ist für das wenig hilfreiche Verhalten.

3. Deep Thinking oder wie ich die Verantwortung für die Lösungsentwicklung beim Mitarbeiter lasse – zum Ende des Gesprächs geht es nun darum, den Lösungsraum zu öffnen im Sinne von „Was brauchen Sie dafür von sich selbst? Was von anderen? Was von mir?“ Auch hier haben viele Führungskräfte erst einmal Probleme, durchzuatmen und den Raum zu halten für das Deep Thinking auf Mitarbeiterseite. Schade! Denn die Antworten und Lösungsideen, die hier entstehen, sind oft genial einfach und effektiv. Ein guter Fokus ist etwa die Frage: Wie lerne ich mich als Führungskraft an dieser Stelle zu entspannen, zu atmen, zu warten und darauf zu vertrauen, dass da schon etwas Vernünftiges, Hilfreiches kommen wird?

Mein Fazit – Der innere Haltungswechsel für die sog. 3 Ds bringen Feedback- und Entwicklungsgespräche in einen natürlichen Flow; die Umsetzung und ein nachhaltiger Wandel wird durch das stabile Kontakt- und Vertrauensfeld nicht nur möglich, sondern sogar leicht. Und natürlich verändern diese Haltungsshifts auch die Vertrauens– und Lernkultur eines Unternehmens im Gesamten. Lassen sich Deep Listeining, Deep Questioning & Deep Thinking lernen? Ja, selbstverständlich! Und müssen die meisten Führungskräfte alles drei üben: auch ein klares Ja! Ihr Motivationsplus – auch als Führungskraft entwickeln Sie sich durch diesen 3 neuen Qualitäten natürlich weiter. Und hinzukommt – Ihre Mitarbeiter geben in dieser sicheren, vertrauensvollen Entwicklungskultur selbst viel konstruktiveres Feedback. Und genau das ist eine der häufigsten Praxisfragen gerade im oberen Management: Wie bekomme ich eigentlich von meinem Mitarbeitern offenes Feedback?

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